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        2018聯商風云會嘉賓觀點回顧 看懂零售未來

        來源: 聯商網 2018-10-14 11:37

        聯商網消息:10月12日-13日,2018聯商風云會在南京景楓萬豪酒店盛大召開。

        大會以“中國零售·下一個五年”為主題,深入探討宏觀經濟和貿易戰對中國零售消費的影響及走向、中國消費者消費趨勢和消費分層洞察、新零售競爭格局和業態演變、零售企業的未來五年規劃、制造與品牌商的未來五年規劃、零售與制造的新型關系構建等五大議題。

        本次大會規模龐大,與會者覆蓋百貨、購物中心、超市、專業店、電商、品牌商等零售全業態,更是吸引了行業協會領導、知名經濟學家、行業專家等“神秘”嘉賓的到場。實戰派高管高屋建瓴的思考、行業大佬們的觀點碰撞、知名網紅達人的時尚宣言……整場大會亮點不斷,精彩紛呈。

        以下為2018聯商風云會全體嘉賓演講摘要精編(聯商網編輯):

        聯商網顧問厲玲


        聯商網的使命是:為零售行業吶喊,為企業發展助力,為會員交流搭橋。行業需要更多的交流,更多的學習,一定要打破這個界限,有人說互聯網有這個精神,那個血脈,不!互聯網的最基本精神就是開放與交流。

        今年是非常特殊的一年,改革開放40年,而中國零售發展了30年,為什么比改革開放遲10年?有了工業的制造和農業產品的豐富才有我們零售業的發展,所以今年是中國零售行業改革開放發展的30年。

        零售的心態應當是:對過去沒那么眷戀,對當下更多的關注,對近期的未來更有期盼。今年聯商風云會主題定為“中國零售下一個五年”,今年很難過,不是你難過,誰都難過,工業、農業、零售,任何一個行業都難過,連電商也難,包括阿里、京東,明年怎么樣后年怎么樣接下來三年怎么樣我敢保證在接下來的五年,你如果還能夠做得好,中國將誕生偉大的零售企業。

        中國連鎖經營協會會長裴亮


        談過去40年,10年、20年、30年、40年,每一個階段都有值得記憶的,或者說一些很重要變化的節點。

        在未來五年,中國的零售市場如果把它劃分為發達市場和發展中市場,也就是我們通常所說的一線市場和低線市場的話,未來這樣的二元結構在我們的零售市場總體格局當中還會保持這樣一個特點:一線還是那樣的充滿變化和白熱化的競爭,低線或者叫發展中市場還會相對平穩地按照自己的節奏不斷成熟。

        而未來幾年,一線市場的變化有以下幾條主線:

        第一條線就是業態的轉型。業態轉型這幾年已經在開始,但是還僅僅是開始,未來幾年會成為發達市場主要的特點。

        第二條主線就是全渠道。全渠道是必由之路,很多企業已經明確的給自身定了未來三年或者五年的目標。但全渠道目前模式還沒有走通,核心在于成本結構和盈利模型沒有建立起來。

        第三條主線就是我們可能會回過頭來補這堂課,包括資源投資由原來重點投在前臺,大量的轉向投向后臺,自有品牌,中央廚房,供應鏈,包括整個經營的數字化,這些其實都是后臺的建設,能力的建設。

        總結來看,未來五年,首先這種二元結構還會持續,也就是說所謂的統一大市場應該建立不起來。其次是一線市場變數太多。第三個就是如果沒有好的游戲規則快速建立的話,這個大斷章的局面對我們的未來發展會有很多不利的影響。

        知名經濟學家管清友


        1、歷史很多時候是由很多偶然事件組成的,但歷史有些時候又有很多必然的因素。過去幾年,特別是今年上半年似乎人人都成了歷史學家,人人都在談歷史,談西漢時期歷史,談晚明的歷史,談晚清民國以來歷史。

        2、中美之間的關系確實發生了非常大的變化,中國現在正在面臨當年日本面臨的同樣問題。就是當你的經濟總量越來越接近美國人的時候,兩國人的關系發生了變化。

        3、全球現在正處于一個政治強權人物時代,大國之間的博弈非常頻繁,不光是中美,俄羅斯和美國之間也是如此,美國和歐洲這些盟友內部也是如此。

        4、國家之間的博弈也好,大國領導人之間的博弈也好,給我們這個世界增添了很多的不確定性。我們分析這些不確定性是為了找到那些確定性的東西,企業家要做的一個事情你必須得穿一個周期。并且防范因為周期的變動,帶來的風險。

        5、過去十年是資產價格極具波動的10年,也是房地產和金融業發展的黃金十年,中國的金融業增加值占GDP的比重,在2016年達到歷史峰值,達到了8.35%,超過德國、日本、美國。

        6、從國際層面來看,如果靠印票子能夠解決世界經濟體系的問題,那早就全球和諧,其實在一個國家內部也是如此。

        7、零售領域,總結過去10年的情況,是一個從泡沫的狂歡到赤道的出清的過程。

        8、企業可能在2016年以前,融資是相對比較容易的。VCPE機構投資的手是比較松的,但在2016年底以后,融資越來越難。過去很多企業是靠PPT融資。2016年底以后,融資可能會越來越難了,你不光是要做好PPT,還要做出業績來。

        9、消費降級別是一線城市喊出來的,三四線城市并不存在普遍的消費降級。

        10、我想告訴大家的是,美國市場對美國經濟沒有像特朗普總統宣揚的那么有信心。這場中美貿易戰美國將會 “傷敵一千自損八百”。

        11、未來一年,中美之間關于貿易問題的爭端,有可能會好轉,有可能會惡化。也就是說,未來一年大家要控制風險,冷清觀察、靜待實際。

        12、萬科為在今年明確的提出叫“活下去”,什么叫做活下去就是高筑墻,廣積糧,緩稱王,不稱霸。保持流動性,要在自己細分的領域里頭當一個隱形冠軍,不宜太過高調,一定要保持流動性,控制風險。

        13、在今年上半年有一個非常尷尬的情況,大批的企業創始人失去對企業的控制權。這個控制權不是很多人宣揚的所謂國進民退,它是客觀造成的。因為這些民營企業質押率太高缺乏流動性,國有企業資金充裕,他就成為了這些企業的股東。

        14、我們有兩個慶幸:第一個應該慶幸在零售涌現了很多新的技術,新的商業模式。第二慶幸是現在正處在一個史無前例的消費升級中。

        15、中國還有大片的,沉睡的市場,它將是很多巨型企業基本客戶群體。比如說抖音、今日頭條、拼多多,他們激活或者喚醒了沉睡的市場。

        首都經貿大學教授陳立平


        未來五年中國肯定是一個越來越老的社會,零售業在老齡化小家庭化的背景下,未來5-10年會發生非常大的變化,商品結構會發生非常大的變化,業態會發生非常大的變化。超市應該承擔起社會責任,要創造吃的幸福,發揮引領作用。

        未來五年是中國生鮮革命的下半場,下半場的核心就是如何讓消費者吃的健康,促進健康飲食肯定是未來中國超市,特別是生鮮超市營銷的方向。從現在簡單的向顧客銷售商品,向健康生活方案的解決這方面轉化,現在物質已經不能滿足中產階級幸福感了,中產階級上升到情感營銷,體驗營銷的時代,簡單的推銷商品這個時代很快就過去了。

        超市要學會向消費者講故事,超市需要的是給消費者提供更緊密的連帶關系、家庭關系,給消費者真正去解決問題,這是對生鮮超市的要求和需求。

        未來五年是與顧客、政府、消費者建立一種更加順暢的溝通關系的時代,超市一定要和社區居民聯系在一起,共同創作美好社區,這是留給未來五年生鮮超市或者食品零售業最大的課題。

        漢朔科技副總經理張力


        零售正在從“場貨人”向“人貨場”的狀態轉變,也就是圍繞著消費者為中心。未來五年,80后90后乃至00后正在從新生力量轉變為主力。實際上,中國也正在進入人口老齡化狀態,50后60后乃至70后,無論基數還是消費能力,也將成為另一主力。

        通過技術包括消費模式的引導,消費也正在從線下走到線上。消費人群轉變,帶來了消費的理念和方式的轉變。比如,從消費的觀念來說,大家更多從非理性到理性,從價格導向到價值導向,從真正在商品端展現出來,從海量供給向精選供給轉型。

        未來零售必然發展趨勢:所見即所得,觸手可及。零售模式在向近場化轉變,從線上網站端到APP端的移動轉變。同時,物流從早年的多日達——次日達——及時達——現在的30分鐘達和27分鐘達,這也體現了我們消費者無論是場還是商品的觸手可及。

        零售未來面臨的核心問題:消費者的體驗。因為體驗正在從物質商品向消費過程和消費體驗轉變,為了實現對于消費者消費體驗的提升,未來零售企業要核心解決的是通過零售客戶的數據化和供應鏈來解決體驗提升。

        紅杉資本中國投資合伙人蘇凱


        蘇凱指出,未來零售行業發展的一個主要特點就是新進入者強行插隊,從高頻剛需入手,“低空飛行”——低毛利倒逼內部競爭力。它有幾個關鍵詞:大品類、小業態、充分利用互聯網。

        高頻剛需本質的意義是什么是最大限度的站到離客人最近的地方,降低獲客成本和增加跟客人接觸的機會,這是它的基本邏輯。只有高頻剛需才能夠插隊到別人面前去,否則永遠在后面排隊。

        低空飛行就是透過更低的毛利去彎道超車,去強行插隊,去擠入最后的決賽圈,同時給對手設置足夠高的門檻。

        蘇凱認為零售業接下來要思考——重構業務、升級組織、構建共生網絡避免降維打擊。

        在大環境下零售業發展呈現三個趨勢——第一升渠道,持續下沉覆蓋更多的增量;第二個是新內容,商品也好,品牌也好,降低消費門檻,釋放更多的市場;第三個趨勢,To B業務機會凸顯。

        蘇寧零售集團副總裁范春燕


        用戶個性化、場景化的購物需求,以及品牌差異化定位和精準營銷需求,也對線下和線上市場提出了更高要求。傳統玩法上的線上零售模式,以及單打獨斗的線下零售模式都難以堪當眾任,線上線下融合將會成為未來新時代零售行業變革的主要方向。

        蘇寧經歷了從+互聯網到互聯網+兩個階段。+互聯網是將原有線下資源和人力拓展到線上去,開展數據化運營工作。互聯網+則是將融合后的互聯網技術再反哺到線下,通過嫁接、疊加不斷改造和優化線下實體業務流程和零售資源,簡單來說,就是先互聯網化,再把互聯網上整合的資源帶到線下去。蘇寧所倡導的智慧零售就是零售要素數字化和零售運營智能化。

        2018年是蘇寧智慧零售全面爆發的一年,蘇寧形成了蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧零售云三大標志性產品。目前,蘇寧形成了兩大、一小、多專的智慧零售產品族群,兩大”即蘇寧廣場、蘇寧易購廣場,"一小"即蘇寧小店,"多專"即蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮店、蘇寧易購汽車超市。

        京東方集團副總裁白峰


        作為一家物聯網公司,京東方目前已從從器件往系統端、健康服務進行延伸,發力智慧零售。去年10月份,京東方收購了法國零售物聯網公司SES,資料顯示,它在全球已累積銷售了1.6億片電子價簽,全球市占率超過55%。

        目前很多企業都在做人貨場重構,重構的一個基礎便是要數據化。我們常說要提升客戶體驗,怎么提升首先要了解客戶,所以要進行數字化。線上的用戶消費習慣、用戶畫像都十分精準。但是一談到線下,實際上還是一個“黑匣子”,我們只知道銷售數據,但是具體到時間、地點、關注點、是否高頻成交、瀏覽等數據還有確實。我們也想通過自己努力去推動線下門店的數據化。

        在線上線下融合方面,通過技術,把線上線下整個產業鏈都打通了。我們認為技術很重要,通過電子價簽這種高速度通路,可以使線上線下信息做到無縫對接。

        新城控股高級副總裁歐陽捷


        現在傳統的零售商業面臨著很大的挑戰。

        第一個大的挑戰就是零售總額增速呈趨勢性下滑。其背后有三個原因,即新生人口在不斷減少、老齡化現象嚴重、人們對物質的欲望正在慢慢變得淡薄。

        第二個大的挑戰是電商的沖擊,這個實體零售造成很大壓力,但我認為這種沖擊已經接近尾聲。電商只是工具、線上只是渠道,并沒有改變零售真正的本質。

        第三個挑戰是實體商業競爭。越來越多新店涌入,卻沒有讓零售總額增速回升,是因無論是超市、百貨的迭代都沒有突破購物的范疇,購物中心面臨的巨大挑戰是人類已經不滿足于基本的物質消費需求。

        如何突破?需要去滿足消費者的精神消費需求。精神消費需求從感知、知識到思想層面,注重”體驗和感悟“,精神消費將引領未來商業的新藍海。那么商業如何實現精神消費,就需要場景制造。吾悅廣場一直在做場景,以文化引領商業發展,踐行”有情懷、不復制、聚規模“的商業理念。

        因此,商業的終極目標一定不是零售,而是滿足我們物質需求的同時,滿足我們的精神享受。換句話說,在逛吾悅廣場的時候,在開心快樂的時候順帶購物,這才是我們未來商業的終極目標。

        外婆家餐飲集團總裁裘曉華


        做企業跟我們做人是一個道理,就是長久、健康、快樂,活的長一點,活的好一點。我們要清醒看待當前,低調謀劃未來,以及徹底忘記過去。活得長久首先就是要穩定發展,外婆家第一個18年已經過去了,現在迎來的第二個18年是精耕細作的一個時代。怎么做好第二個18年“穩”字當頭。一切以目的和結果為導向的快速變現將不復存在,唯有匠心才能創造未來。

        未來,外婆家繼續在全國一二線城市拓展的同時,將品牌走出去和引進來。另外,多品牌發展以及夯實自身企業的戰略戰術和企業文化也是外婆家的重點。

        外婆家的使命很簡單,就是讓客人吃得開心。第一個愿景是成為千家萬戶的廚房,解放大家的勞動力。第二個愿景,企業是平臺,人人都是經營者。企業搭建一個很好的平臺,讓每一個在平臺上的員工都成為經營者。第三個愿景,健康快樂的活6個“18歲”。

        江蘇景楓集團執行總裁孫旭東


        回首過去五年,這四件事的變化是比較大的。即互聯網的運用、無現金支付、網上購物和共享經濟。而關于未來五年,商業的變化將年輕化、國家化、差異化、反全球化。

        年輕化上,當下消費群體逐漸年輕化,不少品牌甚至已經放棄了年紀較大的群體,品牌形象代言人也是年輕的流量明星,和一些網紅。所以,購物中心在選擇品牌時,或者我們在選擇項目的時候,要看一看他們的形象代言人,都找的小網紅,特別年輕的。

        國際化上,可以看到,現在越來越多的國際品牌,已經做得很好的品牌都在換Logo、改變一些產品風格,目的只有一個,就是讓更多的消費者喜歡。所以,在做這些國際品牌選擇的時候一定要注意這樣一些動向,因為這就是業績的保障。

        差異化上,我認為差異化是未來的趨勢之一,在做項目的選擇的時候,一定要知道它是不是第一次進入這個市場,是不是我們獨家或者是不是我們的特色更加明顯。所以,在當前嚴峻的形勢下,要有重點、有規劃、有目標的進行發展,集中活力打局部戰斗。

        反全球化上,首先我相信未來的小店會是一個非常好的市場,同時商場應該引進既潮又是很國產的品牌,因反全球化之后民族的前景也能產生經濟效益。

        總之,作為一個經營者,應該感知市場發展的動向,充分領會消費者對商業的基本訴求,日復一日感受起起伏伏,在跌蕩中順應時代的變化。我相信,五年以后大家一定會活的更好,50年以后我們也會活的更好,500年以后零售業依然會存在。

        五星電器副總裁景星


        未來五年我覺得很難,這個誰能夠看得清未來我連明天的股市,一個月后的房市我都不太能夠預測得到,何談未來五年當子彈飛的時候,你要做的事情是什么就是就地臥倒,未來五年你關注不變,比關注變要更多。

        五星電器這20年不僅見證了整個中國零售的風起云涌,自己在股權上有很多次的變革,在整個家電零售或者整個中國商業連鎖之中都是一個比較特殊的案例。但是經過了這么多的折騰之后,五星一直在默默的成長。是因為五星電器一直專注企業文化,專注在家電零售,專注工匠精神,專注創新。

        未來五年,五星電器會堅守本業家電零售,會仰臥星空,在專注這件事情上面把工匠精神做到極致,做到最好,這樣才會擁有我們的核心價值。

        上海商學院教授周勇


        零售發展40年,從單體零售然后到連鎖零售,從實體零售到線上零售,然后從線上零售又到了兩線融合,從現金支付到移動支付,還有從到店到到家,所有的變化只有一點我覺得最重要,那就是我們離消費者越來越近。未來假如說誰離消費者越來越遠,那肯定沒有希望,而且是死路一條。所以,我們去探討未來的零售肯定要去探討怎么樣與消費者更近。

        接近消費者的這些企業有更好的業績,我想未來怎么發展呢從邏輯上來講,有三個步驟或者階段我們需要考慮。第一步,半年入門。這個大數據也好,數字化也好,這個全渠道也好,我們都要入門,而且現在入門特別快。第二步,三年入道。三年內這個模式能夠走通,能夠打通。第三步,五年入化。

        未來五年消費有三大變化:第一,消費是會更注重健康;第二,消費更注重科技;第三,未來下一個五年,社區養老步入快速發展階段。

        北京超市發董事長李燕川


        這五年來,科技推動零售的助力非常強,未來這五年應該在科技發展上會更多。我經常跟我的團隊說,不能讓人家把我們當傳統零售,我們要做有科技含量有現代感的超市,得做成這樣才行,得貼近老百姓。

        不管科技也好,健康也好,老百姓會越來越重視自己,所以我們現在提供的商品應該越來越注重健康。此外,養老方面,我所說的養老不是我們的養老院,而是商場的養老,社區的養老,下一步一定會有很多這樣的業態出現,會為老人提供服務。

        貴州合力集團董事長李德祥


        合力在發展中比較注重利潤的穩定。在IPO合規的情況下,上半年的凈利潤率是4.18%,比全國的水平高了一點。這主要得益于這幾年貴州經濟的發展比較好。

        在貴州開一家店毛利大概在17%,人工費用9%左右,租金占比可能在4%左右。4%的租金是自己租的商場,但是有接近一半的商場是政府給出的房租,不要錢。

        另外就是貴州近三年的GDP增長在全國都排第一,11%以上。五年來,貴州省投資的高速公路已經達到了5.5萬公里,以前從貴陽市到一個縣,最遠大概要坐14個小時的車,現在也就3-4小時之內。所以現在30萬方的面積有25萬都在縣里面為主。一個縣最多能開4個店,一般是一個縣一個店。

        南京中商集團執行總裁劉夢婕


        實際上百貨為什么做的好這個不談,這個歷史不是我做的。今天,我們說排隊,講IP。

        10月10日在合肥我們開了一家IP主題店,7點18分開業,排隊排了400米,其實,我們之前并沒想過會排這么長的隊,因為這是合肥的第七家羅森便利店了,但是合肥第一家主題店。

        我認為,這家店之所以吸引消費者,是因為第一羅森本身品牌慢慢在合肥已經有了一定知名度的提升和培育。第二我們做了一個IP主題形象店,這個IP主題形象店核心是我們自有的IP。

        我們在做的事情這兩者之間是循環賦能的。從某種程度上來講,羅森其實是一只雞,IP對于我們來講就是蛋。

        福建東百集團副總裁袁幸福


        東百今年是61周年,去年是東百轉型的一年,做了顛覆性的改造,也就是改變了所有的內容。從整個商業發展角度我們把原來的兩座合并做資源的整合,因為一個面積很小兩三萬方,另外一個面積四萬都方,加起來六萬多方。

        袁幸福把這種改造成為內容驅動,一方面由于東百有一部分60年代、70年代還是我們中產的顧客,這部分的商品保留,保留以后把它精化,另外一部分拿出了大量的面積跟空間來做未來的產品線,吸引80后,做90后,整個東百中心在整個福建引進了從一線化妝品、二線的名品到全國性的知名品牌大概100家。

        我們把東百中心叫成超級百貨,其實我們有百貨、購物中心和街區,由三者組成一個商業體。

        改造后的東百中心2017年大概做了7億多,今年預估能做到20億的規模。

        南京新百集團常務副總裁蘇杰


        對我們來講,所有的時間維度就三個,歷史,現實和未來,所以我們把它變成十二個字,尊重歷史,面對現實,展望將來。

        歷史不可能把它割裂掉,但是現實你必須得抓,適當要做一些前瞻性的培育。它也是一個動態的過程,你今天面對的現實,明天就變成歷史了,你今天培養的將來,就是你不得不面對的現實。所以我們既要去做一些推動性的事情,同時也不要讓他出現一些割裂式或斷崖式的一些變化,這是我們在做的事情。

        其實這些年我覺得最大一個主題就是變,變到最后又是回歸,回歸到零售的本質。所以這些年我覺得零售的本質并沒有改變,還是要回歸到顧客的需求。

        步步高集團董事長王填


        我們在去年開始做了一個三年完成企業的數字化戰略,我們數字化戰略分為三大塊:數字化會員,數字化商品,數字化運營。我個人認為,數字化會員是最基礎的工程,花的時間最長。數字化的會員確確實實有非常好的價值,這一點在做的過程中還是比較辛苦的。

        和騰訊合作方面,我覺得騰訊是讓你自己的想法,你的價值主張可以根據你的想法來。騰訊是我有這么多東西你自己拿,你要哪些東西你自己來。所以你得會拿他的東西,你得會要他的東西,你必須自己有能力消化他的東西,他沒有把他的東西賦能,并沒有產品化。

        從去年開始,我們也清了很多東西,還在繼續清,我想把這些籃子里的自己的業態稍微調的更加順一點,更加關注一點。

        此外,盒馬也好,超級物種也好,我覺得所有新興事物都有它存在的合理性,因為它迎合了年輕人高頻率,跨節奏的生活。這里面高頻和強需的就是一日三餐,盒馬和超級物種他們主打都是一日三餐,這個實際上切入到的是外貿和餐飲這個市場,至少作為觸點,作為跟消費者產生一種強觀念的場景是餐飲渠道。

        京東集團副總裁趙英明


        如果不覺得一年前的自己是一個蠢貨的話,那就證明這一年我們沒有學到什么東西。因為快速變化的市場中,我們在不停的推翻過去的一些認知,也在形成一些新的認知。

        如今,此消費者已經不是彼消費者,此渠道已經不再是彼渠道,此商品已經不再是彼商品。

        未來零售將無處不在,無所不有,無所不聯,無縫切換,空間邊界開始消失了,場變成了場景,貨變成了商品,服務、數據、內容等等一切的集合,成為了消費者需求的解決方案,而不是再是商品本身,產業的邊界開始消失了。而人將在供應商,平臺商的幫助下,變的越來越個性與多元。

        今天的每一個企業都需要有一個戰略聚焦,決定Where to play,然后要有一個持續的戰略投入,堅定的沿著你的目標向前努力進發,只有這樣我們才能夠在這樣一個不確定的市場中,找到自己確定的戰略突破。

        羅森中國董事副總裁張晟


        如果沒有理智,五年后一定活不下去;如果沒有睿智,五年后不會活得很好。

        零售業不是一蹴而就的行業,而是真正滿足了消費者的需求,你才能夠活下來。今天活得好的零售業,其實無非還是三個東西:自有品牌、買手制和供應鏈。

        第一個,自有品牌。自有品牌我們很早就開始搞,但是我一直把它定義為貼牌,就是拿著工廠的東西貼個牌。所以當你這樣的時候,你就沒有自己企業的內涵,和你自己的消費群不是很匹配的時候,就會出現巨大的問題。所以我們在做自有品牌的時候,應該抓的是你自己需要什么樣的客戶群你才去做。

        第二個,買手制。我們幾乎都沒有人,沒有人敢買斷,沒有人敢做。你買斷了賣不掉,我不算你錯,還是沒人敢做。這里面也不是什么都可以買,其實更主要是眼光不夠,不知道什么可以買。

        第三個,供應鏈。我們都在講大倉總配越做越大,到底多大才是適合你的呢全國有多少個倉才是適合你的呢這些都是我們沒有去考慮好而在做的。

        便利店很多人說難不難,我說不難,但也很難。其實就三個:看得懂人才,你挖一個運營的人才沒有用,這個行業最難的其實是把怎么把人協調好;看得懂商品,什么樣的商品適合做自有品牌,什么樣的商品不合適;看得懂位置。

        樂城股份總經理王衛


        零售有兩樣東西是固化成本,第一個是人力成本,第二個房租成本,生鮮傳奇房租成本從一開始就進行了一部分轉租,生鮮傳奇其實是一個整體,它是一個深熟系統的解決方案,生鮮傳奇既是自己一個主力店,也是一個平臺。

        生鮮傳奇毫無疑問還要進行模式再造,不僅僅是做城市模型,還要做更多模式上的創新,生鮮傳奇從一代店到現在四代店,以及馬上會推出的五代店,包括南京的店會截然不同。因為停止下來就會失去真正的競爭力,唯有不斷的變化才能真正的機會。

        模式再造不管新零售舊零售,企業所有的變革就要圍繞這三件事情去做:第一個是超密度,這也是生鮮傳奇的戰略,密度本身就是最好的防守;第二個是更專業,只有做到比對手專業,消費者才能幸福;第三個是最好的門檻就是比別人專業,更高效,是效率的競爭。有些東西做的很好,但是永遠不可能盈利是不行的。只有把效率真正提上去,形成一個真正盈利的模式才有效。

        零售的基本元素是商品,這件事永遠不能忘記,生鮮傳奇自有品牌現在已經超過20%,很快會突破50%,那更重要的一件事情,是一定要把供應鏈全程控制。一定要保障食品的健康安全,全程監控,生鮮的下半場不是比價格,是誰能給消費者提供真正健康安全的食品。這件事情必須作為企業甚至企業家的使命去做,而且我們確實有機會去做到。

        超百萬粉絲時尚博主

        《奇葩說》第二季辯手樊野


        我認為現在的消費者內心戲非常多。首先時尚產業從過去單一化變為多元化,線下的流行趨勢是跨界和顏值時尚。吃的、穿的,包括手機殼、充電寶都越來越好看,越來越時尚,然后就是不同元素的跨界。

        第二就是消費者希望通過時尚區分自己,怕撞衫,愛潮牌。他們的心理狀態就是我希望你認可我,但是我要和你不一樣。他們可能也不一定懂這個潮牌代表著什么意義,但是他們覺得很酷,因為這是他們區分于別人的一個東西。

        第三是要重視消費者不同角度的內心戲,從物質消費到精神消費,另外還有可持續時尚。比如說這件衣服是用可回收的布料做的,有些人就會非常喜歡,為什么?因為這是他區分他和別人的方式。這個產品我認同,他表達我,表達我的同時區分了我和別人。

        最后就是科技,一些科技類的產品,尤其像我們做運動的布料需要有一些科技功能,他們需要科技來支撐他們的購買。

        樂語總裁朱偉


        其實我們現在能看到線上的無論是阿里還是京東還是所有線上的企業,第一是流量枯竭,第二是導流成本巨高。所以每一個線上企業都在拼命的想跟線下企業牽手,其實牽手最重要的就是先導客戶。因為線下倒流成本低,轉換到線上,一個客戶可能就是線下,比如說是10塊左右的成本,可能到線上一兩百塊,轉化到資本市場可能就有巨大的收益。

        所以在我看來,我們線下企業一定要用好線上這個資本轉化的武器,大膽去跟他們合作,沒有關系,數據本身是不值錢,就像原來樂語的客戶,每年有幾千萬的用戶,都流掉了,現在都已經聚攏到妙健康上面,就是流量的導入線下是存在巨大的價值。

        零售真正的就是挖掘消費者真正的需求,不是你自己想象的需求,是你身體真正的需求和你心里真正的需求。

        有一個簡單的數據,中國成人30%超重,70%有過勞死的危險,76%亞健康,20%有慢性病,1.6億人有血脂異常,2.7億人有高血壓,1.2億人有糖尿病,1.2億人有脂肪肝。假設我們對于自己的身體有清晰了解的時候,我相信運動的人會越來越多,可能會刺激或者促進我們整個零售的發展。下一個五年,我們期望消費者更加健康,期望企業更加健康,期望行業更加健康。

        樂刻運動聯合創始人夏東


        樂刻出現有兩個前提條件,一個是共享經濟的盛行,一個是中國傳統健身行業存在著改造升級的空間。

        中國的健身領域不是沒有需求,而是沒有好的供給,樂刻的出現解決了健身領域的供需矛盾。為什么這么說傳統健身房大而貴,只滿足了少數人的需求,沒有滿足大多數人的需求,所以傳統健身房做不大。縱觀全球公司發展歷史,沒有一家大公司是定位于為少數人服務,所有的超級大公司都是為最廣大的用戶服務。樂刻就是一家為大多數人提供健身服務的公司。

        樂刻特點之一就是沒有銷售,只有服務。我們給自己定了一個目標,希望能夠讓每一個人都能平等的走進健身房,無論他收入多少,是什么樣的職位,無論他能付得起多少錢,他都能夠在健身房自由的鍛煉,不受推銷的困擾。這個目標的實質是讓每一個人平等享有運動健康的資源和權利,我們希望有一天我們能夠去響應所有有運動需求的人,通過過去這三年的探索,我們更加了解到中國現在健身這個領域最大的矛盾就是人們日益增長對健身的需求和有效的供給不足的矛盾。

        我們努力讓每一個用戶都能進得起健身房;努力為用戶提供超級性價比的產品和有溫度的服務;努力提高健身在國人當中的滲透率。從而推動更多人養成健身的習慣,去做更好的自己。

        妙健康CEO孔飛


        妙健康用戶量已經超過了5000萬,我們用三年時間完成了4.5億融資,實際上在健康管理行業我們是第一品牌,過去的健康管理和今天的健康管理有很大區別。隨著數據時代和物聯網時代的到來,我們把今天所從事的健康管理和過去的健康管理分成兩個時代,過去的健康管理叫健康教育。今天我們叫健康管理的2.0時代,也就是妙健康這三年來我們打造了移動健康管理平臺——妙健康APP。

        妙健康跟樂語合作實現了線下流量和線上流量互為入口的機會,更多的是流量背后數據和數據的能力。

        其實妙健康和樂語結合,第一個解決的就是過去的零售是賣完東西交易就結束了,通過我們的能力——即每賣完一件穿戴設備的數據連接能力,把交易的結束變成數據收集的開始,這是最大的改變。這種改變未來是隨著物聯網設備越來越多,可能人均都要好幾個物聯網設備,這種線上為線下導流,線下為線上導流的能力,未來一旦發揮起來它的力量是無窮大的,想象空間是非常大的。

        星創視界集團董事長王智民


        眼鏡店跨界到醫療,可能有人覺得這個跨越有些離譜。眼鏡的本職是視光,視光的本職是治療,全世界眼鏡店內會有一個崗位叫視光師。我們目前不斷和AI公司合作,通過合作讓中國百姓享受到最高效、最低成本篩查環境。當我們篩查出有癥狀時,接下來會找醫生,去做輕問診,從初篩到初診這個過程會形成閉環。

        我們跨界推出眼底照相機后,發現單價提升近30%。實際上,目前中國消費群體對自己的健康狀態關注度在提升,30%的人愿意花更多的錢去保護眼睛,未來眼鏡店的專業服務也不僅僅局限于驗光。

        雖然跨界醫療,但是我們并不會“干掉”檢驗眼科。我們的動作是篩查,篩查出疾病后還是需要去醫療場所治療。醫療體系有三個明顯的動作:確診、治療和開藥,我們是在這三個動作之前。今年年底,我們會和區域眼科門診合作,從健康管理邏輯來說,最重要的是HMO管理模式,醫療人員、醫藥公司和保險公司,我們主要做的是主動篩查。有人認為篩查這個動作已經結束,但是這個篩查沒事不代表沒有商機。雖然頻次不高,但是消費頻次可以加大,用戶會養成主動篩查的習慣。

        人類有四個地方非常重要:眼睛、脊椎、牙齒和膝蓋,這四個地方只要壞掉,生活質量會直線下滑。

        10月13日,“2018聯商風云會”在南京正式落下帷幕。為期兩天的中國零售行業大會正如其主題“中國零售·下一個五年”一樣,有對零售行業的反思和交流,更有對零售行業的敬畏、感恩及期望。

        過去已去,未來已來!下一個五年,繼續勇敢的去接受零售的挑戰,風云際會,問道金陵,來年聯商風云會再聚。

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        (來源:聯商網)

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