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        主題:論西爾斯的倒掉:是天災,更是人禍

        王子威@零售威觀察

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          |   只看他 樓主

        聯商專欄:超過125歲的西爾斯(Sears)終于申請破產了,這似乎又是“零售末日”的最新案例,畢竟幾年以來,傳統零售商里申請破產清算的不在少數。

        只不過,這次輪到了曾經不可一世的西爾斯:該公司股票已經徹底“進入垃圾箱”,2018年9月份,其股價跌破1美元,10月10日更是單日下跌31%,跌至40美分左右,而2007年時該公司股價高達130美元——有人曾經問,10年會發生什么?現在我們知道了,那就是西爾斯股價暴跌99%+,亞馬遜股價增長20倍以上,市值破萬億美元。

        西爾斯的倒掉,大部分人認為是天災,比如消費者轉向電商、轉向亞馬遜,這沒錯,只不過,人禍也是——甚至人禍更是西爾斯倒掉的核心原因。

        其實,西爾斯曾經改變了美國人,改變了他們的購物方式,改變了他們的生活方式。

        1888年,西爾斯首次推出目錄冊(Catalog),而那個時代,消費者基本還是自己做衣服、自己做家具呢。后來,西爾斯推出了大規模生產的商品——工業化時代的產物——再后來,各種省時省力的商品更改變的消費者的生活,比如洗碗機。

        甚至可以說,西爾斯的店鋪引領了戰后美國的“郊區化”進程,一個店鋪就可以造就周邊一個社區的出現。那時候,西爾斯成為最大的雇主,相當于這個時代的沃爾瑪和亞馬遜加起來。

        可以說,到了上世紀80年代,西爾斯進入了全盛的頂峰,只不過這個頂峰持續的時間確實有點短,因為在90年代末期,西爾斯也就慢慢走下了神壇。

        一方面,沃爾瑪可以為消費者提供更低的價格、更多的商品品種,換句話說,都是一站式購買,為什么不去沃爾瑪?

        另一方面,那個年代的互聯網泡沫正在頂峰,消費者也開始轉向網上購買,而西爾斯并沒有走向互聯網,而是后退了一步,和另一家陷入困境的零售商Kmart合并,組建了西爾斯控股(Sears Holdings)。

        無數的收購、并購告訴我們,強強聯合未必有好下場,強弱聯合未必有好下場——因為這里要考慮的事情太多了。但是,弱弱聯合這種玩法,就真的是自己作死了。

        這就是西爾斯“人禍”的開端,這位搞出合并的人叫Eddie Lampert。

        Lampert是個天才,他畢業于耶魯大學,是華爾街的超級精英,甚至被《商業周刊》認為可能是下一個巴菲特——26歲的時候,他建立了自己的對沖基金ESL,在后來的20多年時間里,保持著20%的收益率。

        2004年11月22日的商業周刊將封面給了Lampert,并用黑體字寫道“下一個巴菲特?”

        Lampert認為,Kmart和西爾斯合并后,可以通過削減成本、出售表現不佳的店鋪的房地產來扭虧為盈,話沒錯,只不過,通過這些方法省下來的錢,其實并沒有很好的投資在重建當中。

        所以,線上業務沒好好做,然后線下也沒好好做——甚至很多店鋪變得年久失修:當傳統零售商絞盡腦汁要提升店內設計、店內體驗的時候,西爾斯反正變得特別荒涼、辣眼睛。

        于是,當其他零售商各種提升自己品牌形象、打造新品牌的時候,西爾斯就只剩下各種“賣身葬全家”了,而且賣的都是那種“基石類品牌”——那種被消費者熟知、只在西爾斯售賣的品牌。

        再說說Lampert,他本人是個投資天才,這不假,但是在零售領域,他是個門外漢,而且應該是個“熊孩子”。他做過的事兒,我們可以簡單羅列出來,供大家自己判斷。

        2009年,他將Shop Your Way引入西爾斯,這是一個會員積分體系,本質就是給消費者積累積分,根據積分回饋商品——這都沒問題。只不過,Lampert不是這么想的,他的目標是獲取客戶個人信息,然后賣給其他公司。

        于是Lampert要求店員努力吸引新的會員,但是由于程序的各種問題,最終導致店員的工作量直接增加了,而消費者還很不買賬。

        繼續往下說,Lampert對西爾斯的計劃比較特別,他不希望這是個傳統零售商,而應該是一個類似于蘋果或者Facebook那樣的高科技公司——Business Insider引述諸多西爾斯前高管的觀點,不少都提到, Lampert做事不切合實際。

        一位前VP表示,“Lampert不愿意給店鋪進行一毛錢的投資,店員都會對漏雨的屋頂和塌陷的地板表示尷尬。”漏雨的屋頂、塌陷的地板,你能想象這是全美最大零售商的店鋪么?

        Kmart的員工不得不用床單來隱藏空曠的空間

        于此同時,為了節約成本,店員數量通常嚴重不足,幾個店員照顧一個很大的店鋪,于是當消費者找不到商品的時候會發現,自己也找不到一個店員——這樣,空手走個一兩次后,也就不會在來了吧?

        同時,在經營方面,Lampert也是個逗逼,他將整個西爾斯分拆為30個經營項目(Business Unit),各項目部自負盈虧不說,還必須相互競爭以獲取Lampert的關注和“自負盈虧”——這使得各個項目部門自行其道,完全沒有任何的溝通和協作:這根本就不是零售業的經營模式,更像一個對沖基金中的“產品投資組合”。

        盡管從基金的角度來說,每一個項目小組自負盈虧、實現利潤最大化是沒問題的,但是這更適合30個毫不相關的公司,而不是30個相互關聯、相互依存的部門—現在的情況是,30個部門相互攻擊、相互蠶食、相互爭搶客源,已經勢如水火。

        再說一條,你覺得你會在哪里看到零售商的CEO呢?門店里?總部里?如果說的是Lampert,那么抱歉,你是在屏幕里看到他。

        他很少出現在辦公室,只是每年在股東見面會上可能來總部一趟而已,因為他更喜歡待在邁阿密海岸邊的小島——這個島嶼被稱為億萬富翁之島,島上居住著近100位身家過億的富豪,而且有私人警察隊伍對小島層層保護。

        這么一說,你就能明白為什么Lampert對店內的各種問題視而不見了吧?對,因為他根本就不知道,根本沒有去“視”。

        其實,如果能好好視頻開會,倒也有希望,Business Insider援引一位前西爾斯經理的話,“這些視頻會議通常都是以某個情況的介紹作為開始的,然后Lampert就開始用一連串的問題轟炸與會者,知道他找到一個無法進行解釋的經理為止。”

        Lampert會在數據中找到一個漏洞,然后不斷擴大問題,然后接下來的45分鐘就是咆嘯和責罵,一位經理表示。

        所以,人禍就擴大了,慢慢地,高管離職、中層離職,一人之禍就變成了所有人之禍:Business Insider的統計顯示,最近2年,西爾斯至少有67位VP或者更高階管理層離職——人禍可想而知。

        天災加上人禍,這就是西爾斯的末路,只不過,沒必要只說天災,因為西爾斯真的教會我們,什么叫“不作就不會死”。

        (作者系聯商專欄作者王子威,本文僅代表作者個人觀點,轉載請務必注明來源和作者!)

        - 該帖于 2018/10/16 18:42:00 被修改過
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        王子威,獨立新零售分析師、《零售威觀察》創始人。從全球視角來關注零售、消費和流通產業的變革,為國內“新零售”、“新消費”領域的發展提供一手的全球創新案例分享、企業戰略分析和前瞻性觀點,對Costco、亞馬遜

        懶野貓

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          |   只看他 2樓

        跟上時代是不變的、


        等等

        積分:52  聯商幣:66
          |   只看他 3樓
        這種情況,就是老問題 心不在事業上了  老是覺得自己能左右時局 其實是被時局左右 自己站的其實沒那么高 卻覺得自己站的很高了 這樣導致高的看不見 低的呢 也看不見 
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